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海底撈筑底:頂天立地,不如鋪天蓋地!

曹恩惠 李惠琳 來源:21世紀商業評論 2021-09-07
一二線城市加密,三線及以下城市布點。

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今年上半年,海底撈業績同比扭虧為盈。

8月24日,海底撈發布的上半年財報顯示,實現營業收入200.94億元,同比增長105.9%;凈利潤9650萬元,同比上升110.0%。

海底撈在財報中表示:“疫情防控措施放寬,期內營業天數增加,客流量回升,以及門店數量增加是整體收入增長的主要驅動力?!?/p>

相比2020年同期近10億元的虧損,海底撈實現扭虧為盈。然而,這份營收、凈利潤實現三位增長的成績單,并沒有獲得來自公司內外的一片褒揚。

海底撈方面表示:“雖然公司收入及利潤有較大幅度提升,但整體翻臺率為3.0次/天,對比2020年同期3.3次/天,未達到管理層預期?!?/p>

在7月發布的中期業績預告中,海底撈提早作出“自省”,稱業績不能達到公司管理層的預期,公司內部管理、運營需要努力改正和改善。

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8月25日,海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈在接受專訪時表示,業績不及預期主要歸于三個原因:

其一,2020年下半年及2021年上半年新開較多門店,相關支出增加;其二,新開業門店達到首次盈虧平衡,并實現現金投資回報的時間長于往期;其三,海外門店的運營,仍受到新冠疫情在不同國家和地區的持續影響。 

部分經營指標的下滑,的確需要公司管理層反思并做出應對措施。

“今年下半年,海底撈整體的開店速度和節奏將會趨向穩健,我們的重心將會放在修內功,提升已經開業的門店經營質量和運營管理水平?!敝苷壮时硎?,海底撈目前沒有現金流的負擔,“如果新開門店經過爬坡周期,單店經營好轉,單店凈利潤回歸合理區間,后續的增長就會比較樂觀?!?nbsp;

微信圖片_20210907105915海底撈首席戰略官周兆呈

公布中期業績的同時,海底撈也宣布了董事會成員的更替,包括兩位創始團隊的“元老”人物退出董事會:舒萍辭任非執行董事、審計委員會成員,施永宏辭任執行董事。楊利娟、李朋、楊華等7名成員進入董事會,擔任海底撈的執行董事;兩位業界專家馬蔚華、吳宵光成為獨立非執行董事。海底撈強調,舒萍以及施永宏確認,與董事會并無意見分歧。這屬于正常的人事更替,也是董事會年輕化的安排。

截至2021年6月30日,海底撈在全球擁有1597家門店,1491家位于中國大陸,106家門店位于港澳臺地區及海外,其中今年上半年新增門店299家。

周兆呈表示,海底撈的門店布局策略是“一二線城市加密,三線及以下城市布點”,下沉是未來持續深耕的方向。在周兆呈看來,從人數和消費能力上,三線及以下城市的消費者群體不亞于二線,市場空間廣闊,而且能夠發揮連鎖品牌的優勢,實現深度觸達和降本增效。

財報顯示,截至2021年6月,海底撈在一線城市有287家門店,二線城市有593家門店,三線以及以下城市有611家門店。三線及以下城市的門店數量在中國大陸餐廳中占比41%,僅上半年三線及以下城市新增門店161家,新增占比超過50%。

為了增強精細化管理,提升門店管理效率,2021年6月,海底撈將區域統籌教練模式改進為大、小區管理模式,中國大陸的海底撈門店按所處位置劃分為五個大區,各大區經理由原部分區域統籌教練和資深家族長擔任。大區經理統籌各區域內的門店拓展、工程、選品、定價等工作。

對于目前財務相對穩健、流動性較為寬裕的海底撈而言,若要重新贏得資本市場的認可,需要釋放出更多的增長力。

以下為海底撈首席戰略官周兆呈受訪語錄(經編輯整理):

調整節奏

與2020年同期相比,海底撈在2021年上半年由虧轉盈,但業績并不能達到管理層的預期,主要有以下幾個原因:

第一,2021年上半年,我們新開業門店較多,開了310家,資金性支出的規模較大,達30億元左右。

第二,跟以前相比,新門店達到首次盈虧平衡的周期拉長。外部在疫情影響下消費習慣改變,內部在管理運營上700位新店長在崗位上也有適應期,對我們有一定挑戰。新店長雖然在公司是有工作經驗的,但一些人對門店經理的崗位還是相對經驗不足,短期內未必能把企業的管理理念、管理價值,以及一些重要指引準確地貫徹執行。

第三,海外門店運營受新冠疫情的影響較大。截至今年6月底,我們共有1491家門店位于中國大陸,106家位于中國港澳臺地區以及海外。因為疫情影響,有的海外門店不能開業,對今年上半年的業績帶來一定的負面影響。

微信圖片_20210907105923來源:官方微博

2021年開始,我們陸續在內部強化管理、優化流程,調整了開店節奏。今年下半年,你會發現,我們整體的開店速度會保持穩健,重心放在質量提升、管理優化及員工培訓等方面,提升現有門店的運營能力和水平,所以資金開支方面也會得到有效的控制。

這次人員調整中最重要的就是新增7位執行董事,他們都比較年輕,平均年齡是38.9歲。7位新執行董事均來自海底撈基層,一路成長到高管,其中好幾位是一線服務員出身,成長為公司的董事會成員,還有幾位是產品總監、采購總監、財務總監等。

這批團隊加入董事會的目的,一方面可以豐富董事會的觀點來源,提供多元化觀點,讓董事會的決策能更好地契合當下市場的一些變化和環境。另一方面,這些年輕的董事會成員,以前都是部門專家,習慣從部門的角度去看問題。加入董事會之后,可以培養他們從公司全局和整體角度出發的意識,符合接班人培養計劃。

微信圖片_20210907105927來源:官方微博

目前,我們在現金流和資金上沒有負擔,能夠充分滿足資金需求。新開門店的增加造成短期內財務成本大幅提升,待新門店經營步入正軌后,將迎來整體營收的提升,單店凈利潤也將有望回歸合理區間。

加密布點

一個連鎖餐飲企業,肯定希望覆蓋到不同層級的城市。海底撈是定位于大眾化的餐飲企業,幾年前,海底撈董事長張勇就說過一句話,“頂天立地不如鋪天蓋地”。讓門店覆蓋到不同城市不同地區,讓更多消費者能夠體驗,這是我們始終追求的目標。

具體到不同層級的城市,我們采取的是“加密布點”方式,即“一二線城市加密,三線及以下城市布點”。

在一二線城市,消費人群和流量非??捎^,但以前的排隊等位時間過長,影響顧客的消費心情和體驗,有一些顧客不愿意排隊,就會流失掉。

在加密方式下,當某一家門店在某一個區域很受歡迎,我們就會在附近多開一家新店進行分流,好處是能夠降低單一門店的等候時間,提升顧客體驗,增加海底撈的覆蓋面和客流量。

從海底撈整體來說,蛋糕是越來越大了。舉例來說,如果一家門店的翻臺率是五,它接待客流的能力、創造的價值肯定不如兩家翻臺率為四的門店總和多,而且加密后,品牌、服務、可持續的客戶網絡都是更優質的。

從單店利潤的角度,肯定會受到影響,有點像多了一個競爭對手,而且這個對手還是自家兄弟。但是,在這里要算大賬,不算小賬。因為單店的翻臺率一直都很高,店內很辛苦,員工工作強度很高,也會影響到顧客的體驗。

我們覺得盈利要有度,不能一味追求高翻臺率,要有一個合適的標準進行平衡。這家門店只要能賺錢,顧客體驗很好,而且門店賺的錢又能夠回饋給員工,就是我們一個企業存在的價值。

從人數和消費能力上,三四線城市某種程度上是不亞于二線的,有更大的市場和空間。只有連鎖餐廳能夠借助供應鏈的布局、食材采購的央廚體系,以及整個物流和冷鏈運輸等方面的優勢,做到降本增效,為布局三四線城市提供強大的支撐能力。

微信圖片_20210907105940來源:官方微博

當一個城市先有一兩家海底撈,我們就可以在這個城市里建立起一個基礎,讓當地的消費人群有機會直接到海底撈消費。

三線和三線也是不一樣的,不同層級、不同區域、不同城市之間都有差異,這在一定程度上受地域因素的影響。比如,一個廣東的三線城市跟一個黑龍江的三線城市相比,消費口味、消費習慣、消費能力等方面,可能就有差別。

作為一個連鎖企業,我們要看到地區之間的差異性,然后去找共性。質量好、價格適中,就是最受顧客歡迎的共性。

一二線與三四線城市的差別,與城市的體量和規模有一定關系。大城市人口多,消費者區域流動性大;小城市人口少,消費區域相對固定,主要是做熟人的生意,必須通過做高復購,才能帶來持續盈利。海底撈提升顧客的復購率,靠的就是品牌、優質食材、服務、綜合體驗。

針對這些差異,海底撈在產品定價、產品推廣上都做了本地化調整。產品層面,給予區域經理上新品的權力,每個地區的門店都會根據當地消費者的喜好,調整菜品組合。

價格層面,海底撈會根據不同城市的實際消費、租金、成本,以及員工成本等情況,制定單店差異化定價,這樣能夠更好為顧客提供價格適中、口味好,質量保證的產品組合,感受一個更具本地化的消費體驗。

一二線城市,我們現在已經相對布局得差不多了,下沉市場是我們未來拓店持續的方向。

(編輯:譚璐)
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